組織営業力の強化④

今回は「社内企画」についてお話しします。社内企画は営業部門活性化の起爆剤であり、年間目標達成に大きく影響するため、上手に実施することが大切です。現在すでに行っているところでも、マンネリ化しないように注意が必要です。一般的には「コンテスト（またはキャンペーン）」と言われ、以下のようなものがあります。

①目標達成コンテスト

　　売上や粗利益の金額、成約数などの目標を達成した営業マンを表彰し褒賞を与えます。営業組織では必須のものであり、期間は年間、半年、四半期、月間が一般的です。中でも年間目標達成表彰と半期目標達成表彰は無くてはならないものとされています。

②重点商品販売コンテスト

　　会社が特に力を入れて販売したい重点商品について、その販売量（金額）が多かった営業マンを表彰します。新商品の投入時期などに行われることが多いものです。

③スタートダッシュコンテスト

　　期の初め２ヶ月間をスタートダッシュ期間と定め、そこで一定以上の業績を上げた営業マンを表彰します。営業はとりわけスタートが大切であり、ここの調子が良ければ、その後も好成績を収めることが多いといえます。このコンテストは初めの勢いをつけるには大変有効です。１年の業績は、初めの２ヶ月にかかっているとも言われています。

④ラストスパートコンテスト

　　期末の２ヶ月間に行うコンテストです。期末に近づいた時点で必要性を検討して実施します。ただし、これと次の期のスタートダッシュコンテストを続けて行うと、４ヶ月間コンテスト漬けになってしまい、効果が薄れるので注意が必要です。

⑤連続目標達成コンテスト

　　半期目標か年間目標を連続して達成している営業マンを表彰します。貢献度からいっても本来この表彰者が最も評価されるべき営業マンです。

⑥チャレンジコンテスト

　　半期か年間目標の難易度を３段階に分けて、営業マン個人が選べるようにします。例えばＡランク２５００万、Ｂランク２０００万、Ｃランク１５００万のように目標を設定して、営業マンは自分の実力や担当市場・担当顧客等を考え、ワンランク上の目標に挑戦します。当然、目標金額が高いほど報奨金の額を多くし、その差額も明確にします。Ａランクに挑戦した営業マンがＢランクレベルで終わってしまった場合、目標達成とはみなされません。

⑦大入袋

　　月間売上金額や日商が過去最高を記録した時に出す金一封です。記録更新の度に喜びを共有できます。支給の対象は全社員、さらにパートやアルバイトまで含めると、社内に大きな一体感が生まれます。

　　いずれにしても人は目に見える評価を欲しています。表彰される営業マンは、褒められて、その上お金や賞品という確かな手ごたえをもって功績を実感します。営業マンに“不参加者”を作らないためにも楽しく「お祭り気分」を入れることが大切です。

組織営業力の強化③

今回は「営業会議」についてお話しします。

　営業会議で大切なことは以下の３点です。

①「会議」と「レヴュー」を分けること

②「徹底・追求型」と「話し合い型」を使い分けること

③立案をする会議に全員を巻き込んで動機付けの場にすること

　まず①「会議」と「レヴュー」を分けることについて述べます。一般的に営業会議というと、営業管理者が部下の営業マンに前月の実績や目標達成の状況を語らせ、それに対してアドバイスするという形でしょうか。報告する営業マン以外は、自らの報告内容を考えて、後は我関せずというのが現状です。営業管理者からすると、自分のアドバイスを報告者だけでなく、営業マン全員に活かして欲しいとの思いから会議の場でこれを行っているのですが、当の営業マンたちは「担当の得意先、市場、売り方、扱っている商品すら違うから、そんなに活かせるものではない。この時間は全く無駄で、早くデスクワークでも片付けたい」と考えています。

　上記の実績や目標の報告、アドバイス等は「レヴュー」の場に移すべきです。「レヴュー」とは日本語で「査閲（さえつ）」と訳され、報告、指示、コミュニケーション、動機付けの面で非常に優れた手法です。進め方は上司と部下が１対１で、月1回、ひとり３０分程度の時間をかけて、部下が実績や次月の計画、課題の進捗状況や見通し等について報告を行い、上司は的確に状況を把握し、アドバイス、協力や支援を打ち合わせます。マンツーマンの場ですので、個人的な悩み等の問題も出てくることもあります。レヴューで全てが解決できなくても、それを上司が知ってくれているだけで本人は随分救われます。実際に「営業レヴュー」を制度的に取り入れている企業をみると、その効果の大きさに驚かされます。

　続いて、②「徹底・追求型」と「話し合い型」を使い分けです。営業会議では、営業管理者が上司の立場で短期に数字を追求する、積み上げるといった厳しい場面もあれば、ディスカッション、つまり営業管理者が営業マンと共に問題解決や行動計画の立案等を行う、並列の関係での話し合いもあります。前者は先に述べたレヴューが効果的ですが、営業会議で行うケースもあります。これは言わば「徹底・追及型営業会議」であり、後者は「話し合い型営業会議」です。会議の目的に合わせて２つを上手に使い分ける必要があります。

最後に③立案をする会議に全員を巻き込んで動機付けの場にすることですが、営業戦略や活動計画の策定等を行う際には、できる限り社長以下営業マンが全員出席して、十分な時間を掛け、発言させ、その上で決定することが重要になります。そうしないと趣旨がなかなか現場まで浸透せず、勝手な行動を取ったり、不参加を決め込んだりする人が出てきます。非常に大切な動機付けの場であるため、ここに時間を費やすことを惜しむべきではありません。

組織営業力の強化②

　前回の計画に続き、今回は実施です。ここでは以下の４つのポイントがあります。

①営業プロセスの共有化

②個人目標と組織目標

③営業会議の進め方

④社内企画

まず①営業プロセスの共有化ですが、組織としての目標や進捗プロセスを個人全員が、同じように把握するということが重要になります。例えば営業チームの目標達成に向けて現在どこまで来ているのか、見込み案件が成約に向けて今どの段階にあるのか、チームとして見込み案件を何件育成できているのか等々。共有化のポイントはビジュアル化です。ビジュアル化をして、だれもが一目で分かるようにしておきます。具体的な方法としては、チャートやグラフ、それをパソコンや壁などに掲示し常に営業マンの目に入るようにします。営業プロセスがいやでも目に入る状態にしておくことは、営業マン個々の意識づけにおいて非常に有効な手段になります。

　次の②個人目標と組織目標ですが、まず当月の自分の目標数字を達成させます。その目処が立ったら、チーム目標達成のために自分が貢献できることは何かを考えます。チームの同僚と同行して成約クロージングを支援し、同僚の数字を達成させる等があります。しかし一般的には、そのようなケースは少ないのが現実です。

　個人目標を優先させ、達成した後はチーム全体の目標達成に向かわせるためには、会社として個人目標だけではなく、チーム全体の目標も同時に重要視して、評価する仕組みがぜひとも必要になります。

　③、④につきましては、次回以降で述べてまいります。

組織営業力の強化①

　営業マンのスキルアップに引き続き、組織営業力について述べてまいります。

　組織営業力の好ましい姿とは、簡単に言えば営業マン一人一人の力が足し算ではなく掛け算（相乗効果）で発揮されている状態です。複数の営業マンが存在する企業ではそうあるべきですが、なかなか現実は上手くいきません。皆様の会社ではいかがでしょうか？

　組織営業力を左右するポイントは何といっても管理者、「マネージャー」の力量です。そのためマネージャーを対象に今回のテーマが展開することをご了解下さい。マネージャーの仕事は「業績の管理」とそのために必要な「人の管理」といわれますが、正にその通りです。よって管理のサイクルで業務を分解し、そのポイントを述べていきます。

　まず年度計画です。会社で打ち出される営業戦略と目標数字を月次や半月または週の目標数字に、組織目標を個人目標に、また同時に目標を実現するための活動計画へと落とし込まなければなりません。ここでのポイントは、営業マンをしっかり巻き込むことです。営業戦略会議として充分時間をかけて討議し、営業マン一人ひとりに理解と納得をさせなければなりません。会社によっては２～３日の合宿で行うところもあるぐらいです。ここが弱いと動機付けが不十分となり、営業マンは「上からノルマを押し付けられセールスをさせられている」と感じ、積極的な活動は期待できません。

　次回は実施について述べます。

創立２０周年記念キャンペーン実施中！！

　私たち、株式会社ヒューマンブレーン・ジャパンは、今年創立２０周年を迎えることができました。

　これも地元の飯田下伊那、南信地方（長野県南部）の企業の皆様のおかげです。心より御礼申し上げます。

　今回、感謝の気持ち（ほんのささやかなものですが）といたしまして、南信地方の企業様に対し、『簡易経営診断』を特別価格にてご提供させていただきます。くわしくはこちらをご覧下さい。

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　なお、お申し込み先着１０社様限定で、特別なプレゼントもご用意しております。ぜひこの機会をお見逃しなく！！

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　さらにこのサービスは、『品質保証付き』です。ご利用されて内容にご不満があれば、ご遠慮なくおっしゃって下さい。料金はいただきません。

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　多くの皆様のお申し込みをお待ちしております。

営業マンのスキルアップ⑥

　前回、「成功率」について述べました。その中で、「来てや」つまり、来＝き：（聞き出す、聴く、理解する）、て：（提案する、申し込む）、や：（約束する、合意する）を意識して確実に実行することが大切であることを説明しました。前回の「き」に続き、今回は「て」について述べてまいります。

　ニーズの内容と、そのテーマの重要性が掴めた段階で提案に入ります。提案は「商品提案」と「行動提案」に大きく分けられます。「商品提案」は「売りたいもの、買っていただきたいもの」の提案であり、「行動提案」は「やりたいこと、やっていただきたいこと」の提案となります。

　「商品提案」はその場ですぐできる場合もありますが、多くの場合お客様のニーズを一旦持ち帰って、後日改めて提案することになります。「商品提案」で気をつける点は、単に商品の仕様や性能を説明するのでなく、自社の商品やサービスがお客様にとってどのような利点があるのかを整理し、利点で語ることが大切です。この利点の訴求力はき（聞き出し力）にかかっています。またそこに自社の強みを十分に織り込み、成約に確実につなげる必要があります。そのためには営業マンには、自社の強みを常にしっかり認識してもらわなければなりません。強みとしては、企業力（歴史、実績、業界でのポジション、組織力など）、ブランド力（自社や自社商品の知名度や信頼度など）、商品力(性能、デザイン、特徴、品揃えなど)、生産供給力（生産力と供給体制、仕入れ力など）、品質力（品質管理部門の存在と機能、品質管理システムなど）、納品力（商品提供のスピードやエリアなど）、サービス力（アフターサービス、情報提供力など）が挙げられます。

　もう一方の「行動提案」は基本的には訪問の都度、毎回行わなくてはなりません。内容としては「パンフレットを読んでいただきたい」「社長に会わせていただきたい」「プレゼンテーションをさせていただきたい」などがあります。

　しかし、「商品提案」や「行動提案」がすんなりお客様に受け入れられる場合ばかりではありません。当然ですが反論されることもあります。その時は必ずき：（聞き出す、聴く、理解する）に戻って下さい。ここで理解するべきすることは、反論の理由や背景が何であるかです。例えば「その商品はいらない」と言われたのならば、「何がネックなのか、どこが気に召さないのか」を聴き出して、次の「て」を狙います。「今は検討の時期ではない」⇒「その理由は何か、いつであれば良いのか」、「高い」⇒「どこの何と比べているのか、予算は決まっているのか、それはいくらなのか」という具合です。高いと言われてすぐ値引きしないことも大切です。

　このように落ち着いて「き⇒て⇒反論⇒き⇒て」を繰り返します。この反論対処法もトレーニングで身につけることが重要です。次回はや：（約束する、合意する）についてお話します。

営業マンのスキルアップ⑤

　今回は営業の「成功率」について考えます。

　成功率を高めるポイントは「客先で何をするのか」です。それは「（ニーズを）聞き出す」「提案する」「約束する」の３つです。私はそれぞれの言葉の頭の一文字をとって「来てや」の実行と言っています。「お客様や注文がたくさん来てや！（笑）」のイメージです。来＝き：（聞き出す、聴く、理解する）、て：（提案する、申し込む）、や：（約束する、合意する）の意味です。

　ぜひ、この「来てや」を営業部全体の共通語として定着させて見て下さい。報・連・相も、同行時も、会議も、日報も、皆で意識して使います。共通語として使用するだけでも成果ははっきり出てきます。『き・て・や』自体はあまりにも当たり前のことですが、この３つをどんな訪問時にも、たとえそれがたった３分の飛び込み訪問であっても、１～２時間の着座商談の時も必ず意識して実行します。

　「来てや」の中でも特に「来」がポイントです。「ニーズの聞き出し」に営業活動の成否の６０～７０％がかかっています。そのため、商談の中でもここに充分な時間をかけます。また効果的な「来」は、準備の良し悪しで決まります。　　

　準備は大きく分けて「訪問前リサーチ」と「訪問時サーベイ」になります。「訪問前リサーチ」は、例えば新規訪問時に訪問先のホームページや会社案内、製品カタログ、業界紙等から情報を集めニーズの仮説を立てます。仮説は最低５～６つは用意して下さい。ニーズの仮説立案は、これも私の造語ですが「このキウリは下へ強く」で考えます。

　こ：困っていること、

　の：望んでいること、この２つがニーズです。

そして、

　き：企画、機能

　う：売上金額（数量×単価で要素毎考える）

　り：利幅

　は：配送（納期）

　し：新商品、新規開拓

　た：棚割り（売り場）

　え：エリア

　つ：付く（同行営業等）

　よ：容器（デザイン）、容量

　く：クレーム

　の要素で考えて仮説を書き出していきます。訪問予定先の情報が全く手に入らない場合でも、業界の動きやライバルの情報等を踏まえて、考えてみて下さい。それでもダメな場合は、「訪問時サーベイ」に切り替えます。

　これは、訪問先に入る前の３０秒くらいで観察できるもの、また目に入ってくる付くものから立案を試みます。（駐車場の台数、玄関に飾られている経営理念、ＩＳＯ認証の掲示等）

　ニーズの聞き出す際には、一旦断られても１つでも２つでも相手から話を聞かせてもらう努力をすることが大切です。会話として成立するには最低３分間は必要といわれています。その間には１つ２つのニーズは分かるはずです。ただし、「くどい、しつこい」と思われないようにこれを実行するには、ブリッジトークや自己紹介の仕方も含めてトレーニングが必要です。ロールプレイング等でしっかり身に付けてください。次回は「来てや」のうち、「て」について述べます。

営業マンのスキルアップ③

　前回は営業マンが使命感を正しく持つことがスタートであると述べました。今回は実際の業績向上についてお話をすすめます。

　営業の業績は「訪問や商談の回数 × 訪問や商談の成功率」で決まります。当たり前のことですが「数×率」です。

　まず「数」ですが、これが増えていれば、商談の席には着いているということであり、逆にこれが減っていれば、それだけ顧客との接点が減っていることになります。その分は「率」つまり営業スキルでカバーしているとか、メールで対応しているかもしれません。しかし顧客との接点の減少は、いずれ必ず業績に影響が出てきます。率」にあぐらをかいて業績が伸びなくなったり、不安定になったりする。。これはベテラン社員によく見かけるパターンです。また相手の意思決定者は、感情を持った「人」であることを考慮すれば、メールや電話でのコミュニケーションには限界があります。ある業界トップクラスの営業成績を上げている方の「業績を上げたければ訪問を増やせ」という言葉に、部下の営業マンが「もっと他に良い方法がありませんか？」と尋ねたところ、その答えは「あったら教えてくれ、私もそうする」だったそうです。このやりとりからも、業績を上げるにはまず「数」が基本中の基本であることがお分かりいただけると思います。

　次回は数（訪問件数）と並んで大切なものについて、お話しいたします。

２０周年記念セミナーを開催いたしました

　昨日、マリエール飯田にて、私たち株式会社ヒューマンブレーン・ジャパンの２０周年記念セミナーを開催いたしました。

　以前このブログでもお知らせいたしましたが、元北海道日本ハムファイターズヘッドコーチの　白井 一幸 さん　を講師にお迎えし、『やる気に満ちあふれ、全力を尽くす人材を育てるには』というテーマで講演をしていただきました。

　　それまで低迷を続けていたチームの改革に取り組んだ、ファイターズ二軍監督時代の様子を中心に、野球にあまり興味の無い方にも分かりやすく、そしてユーモアを交えながらお話しいただきました。時に演壇の上でバッティングや守備のジェスチャーをされたり、即興でセミナー受講者の方とコーチと選手の役割を演じられたりと、白井さんの魅力に引き込まれ、本当にあっという間に時間が過ぎてしまったという印象でした。

　ミスをした選手に対して、『怒る』『教える』『やらせる』がセットになった『ティーチング』で接するのでは、なかなか成果はあがらない。逆に選手を萎縮させ、自ら考える機会を奪い、さらにミスを生む悪循環に陥ってしまう。（皆さんの会社でも似たようなことはありませんか？）

　そこで白井さんが導入したのが『コーチング』の手法です。『質問』をして何がいけなかったのかを自分で見つけさせ、そしてその解決に自主的に取り組んでもらう。そのように指導方針を大転換しました。当初は批判する声をあったそうです。

　しかし、白井さんの下で伸び伸びと野球をできるようになった選手たちは、０６年日本一、０７年パ・リーグ制覇とこれ以上ない結果を出しました。

　言葉ひとつ、接し方ひとつで人を活かすことも殺すもできてしまうということを改めて考えさせられました。

　正直このブログだけでは、昨日味わった感動、心地よい感情の高揚をうまく伝えることができません。ぜひ白井さんの著書『メンタル・コーチング（PHP研究所）』

http://www.amazon.co.jp/gp/reader/4569691722/ref=sib_dp_pt#reader-link

をお読みになってみて下さい。スポーツ指導者の皆さん、経営者の皆さんだけでなく、すべての方にお勧めいたします。

　最後になりましたが、この２０年間当社を支えて下さったすべての皆様に改めて御礼申し上げます。そして、今後ともヒューマンブレーン・ジャパンをよろしくお願いいたします。

第２回管理者研修のご案内

　５月１６日より全５回コースで『２００８年　第２回管理者スキルアップ研修』を開催いたします。

　管理者の仕事、社内における位置付け、一般従業員との違いを再確認すると同時に、管理者必須の『目的的思考力』、『仮説立案』、『コミュニケーション能力』等のスキルを身につけ、業務に活用できるようになることを目的としております。

　管理者人材を育成したいとお考えの経営者の皆様、まだ席に多少空きがございます。ぜひこの機会にご検討下さい。

　詳しくはこちらのご案内をご覧下さい。

「2008_2.pdf」をダウンロード 

営業マンのスキルアップ②

　現在の営業は、企業経営において非常に重要な機能であり、その中心を担っているのが営業マンであることは前回述べたとおりです。しかし当の営業マンは「自分たちの仕事は自己犠牲的であり、くたびれ儲けもいいところ」と思っていることが多いようです。

　確かに仕事を通じて資格を取れるわけでもなく、形が残るわけでもない。その一方で極めて多様化した顧客のニーズに対して、迅速かつ最適な提案と説明が要求される。そして事業年度末に何とか目標を達成したかと思えば、またすぐに０からのスタート。営業マンが嘆く気持ちがわからないわけではありません。しかし本当に営業は、「くたびれ儲け」の仕事なのでしょうか？

　営業マンの仕事は「自己資産蓄積型」であるといえます。仕事を通じてマネジメント能力、プランニング能力、コミュニケーション能力等が身に付きますし、対人感受性も磨かれます。

　人脈も大いに広がります。一度ご自分の人脈マップを作ってみて下さい。その多さと深さに改めて驚くことでしょう。もちろんこれは、内勤者のそれとは比較になりません。能力、感性、人脈・・・。実は仕事だけではなく、人生においてもっとも大切なものが営業の仕事を通じて蓄積されていくのです。

　　ただし営業職であっても、まじめに取り組まなければ十分な蓄積量は得られません。営業マンは「顧客満足向上」と「顧客価値創造」が本来の使命ですから、その社会的価値は大きく、企業内においても牽引的機能を担うわけでですから、「やりがい、生きがい」も大きなものがあります。企業のトップや営業マネージャーは、こうした点を営業マンにしっかりと理解してもらい、使命感を高めておくことが大切です。

　営業まんの教育では、単なる「売り込み屋」としてではなく、「人格を育てる」ことが大切です。２１席は「生涯顧客をつくる時代」ともいわれます。お客様の生涯を通じて自社のファンになってもらわなければなりません。そのためには「高関与営業」が必要になります。

　お客様と深くかかわりを持って一生のファンになって頂く。その企業の顔となる営業マンが売り込み屋ではどうしようもありません。魅力ある人格と高い専門性が要求されます。営業マンをそれを目指して努力し、自分の存在価値を確認しながら活動する、そんな営業部門の存在が企業にどれだけ貢献するかは創造に難くないと思います。

　ここが営業マンのスキルアップのスタートです。

営業マンのスキルアップ①

　今回よりしばらく上記のテーマについて述べたいと思います。

　現在、いたるところで『二極化』が進んでいます。地域内、業界内、大企業、中小企業、果ては個人まで。しかし、そんな中でも成長を遂げている企業が存在します。　

　これらの企業の多くに共通していえるのは、優れた『営業力』を持っているという点です。

　かつて私の知っている会社で「商品の品質さえ良ければモノは売れる、そして企業は伸びる」と言われた社長様がいらっしゃいました。その当時、確かに素晴らしい商品を２点お持ちになり、知り合いからの紹介と電話対応だけで大きな利益を上げていました。しかしそれから３年もすると伸びは止まり、赤字に転落するという状況に陥ってしまいました。

　商品力があること、商品の品質が高いことは非常に大切なことです。しかし今は、それだけではなかなか良い業績を上げ続けることが難しい時代です。商品力や品質は売るための必要条件ではありますが、十分条件ではないのです。

　特許商品を単なるアイディア商品に終わらせず、ヒット商品にするのにも強い営業力が必要です。また、そのヒット商品にできたとしても、ブームが過ぎ去れば急激に売上が落ちてくるのが普通です。しかし、強い営業力に支えられている商品はそう簡単には落ちません。

　営業力の強化を考えるとき、その中心となってくるのは、『営業部門の活性化』や『営業マンの活動効率のアップ』です。

　営業マンといえば、一昔前は『どのような者でもいいから、とりあえず頭数だけ揃えろ』といった風潮があったように感じます。しかし今、そんな考えの経営者はほとんどいないと思います。

　現在の消費者は多種多様な価値観を持ち、生活様式もそれぞれで大きく異なっています。当然、そこに存在する顧客ニーズも、膨大な量（幅）となります。企業にとっては非常に厳しい話ですが、この状況に対応できるところだけが存在を許されるのです。

　顧客と企業の接点に位置し、ニーズの正確な把握、それにマッチした商品・サービスの提案を行うことができる営業マンは、『専門技能者』と言えるのではないでしょうか。

　営業マンにはなろうと思えば誰でもなることができます。しかし、その果たしている機能は、企業の命運を左右しかねないほど大きいのです。

　しかし、その重要なスタッフの育成や訓練があまりにもいい加減な企業が多すぎます。次回以降、どのように営業マンのスキルアップを行っていくのか、述べていきたいと思います。

経営戦略立案とＳＷＯＴ分析

　だいぶ前回から間が空いてしまいました。申し訳ありません。

　以前お話ししました『強みを磨く』につきまして、ご質問をいただきました。今回はこれを取り上げたいと思います。

　強みを磨く前には、当然『自らの強みを知ること』が必要であり、それは自らの経営戦略を立案、または診断することになります。

　戦略を立案する際に一般的に用いられる手法として、『ＳＷＯＴ分析』があります。ＳＷＯＴとは、Ｓ：強み、Ｗ：弱み、Ｏ：機会、Ｔ：脅威のそれぞれの頭文字を取ったもので、自社の特徴を『強み－弱み』として、社外環境を『（ビジネスの）機会－（会社にとっての）脅威』として捉え、考察する手法です。

　実際に行ってみるとよく分かるのですが、社外の環境がプラスに働いている時（イコール機械となっている時）は自社の『強み』が発揮され、売上も利益も伸びています。

　しかし同じ環境下でも、自社の強みと考えていた戦略が功を奏さなくなってる、あるいは、これまで弱みだと考えていた要因が思いの外上手くいっていることに気付く、という場合にもあります。つまり、１つの環境要因も見方を変えれば、自社にとって『機会』にも『脅威』にもなり得るのです。例えば自分の業界で規制緩和があってビジネスチャンスが広がったとすると、一般的にはこれを『機会』と捉えます。しかし同時に、この業界へ他業種の大手企業が進出してくる可能性も高くなります。そう考えると、規制緩和は『脅威』となるのです。

　ここで大切なことは、３つあります。

ポイント１

　環境の事象１つを捉えて『機会』や『脅威』と見るのではなく、『どうなると機会であり、どうなれば脅威となるのかを洗い出しておくこと。

ポイント２

　ポイント１を行った上で、『機会』であると見た時に自社の何が『強み』『弱み』になるのかを分析する。

ポイント３

　自社の『弱み』と認識していたことが、『機会』と『脅威』の捉え方によっては『強み』となり得ないか、そうするためには何を加えればよいのかと考えます。

　ＳＷＯＴ分析では、社外環境『脅威』・社内『弱み』とならないように対策が必要であるとしています。しかしより重要なことは、ポイント１～３のように『強み』（特に中小企業の場合は）を中心に進めたほうが実務的です。

　さらに『強み』の洗い出しについては、以下の点を明確にしておきます。

　　どこで（市場の特定）

　　誰（ライバルや同業他社）と比較したとき

　　どうなっていること、どうしていること

　この３点がぼやけた状態では、戦略が見えてきません。加えて環境が刻々と変化していくことを考えると、『機会』がいつ『脅威』に変わるかもしれませんし、現在の『強み』がいつまでの通用するとは限りません。

　つまり今この時点だけの分析では不十分なのです。『先を読む』・・・目安として、３年後を予測して分析してみましょう。その上で、現在の『強み』は３年後の環境下では一体どうなっているのか、その時に『強み』は何なのか、それを獲得するためには今から何をしていくべきなのか・・・と考えていかなければなりません。

経営上の問題とその解決ステップ②

　今回は、とらえた（あるいは自ら設定した）問題をどのように解決していくのかについて、説明いたします。

　まず、とらえた問題が複数である場合、それらの重要性や緊急性を加味して、どの問題から解決を図っていくのか、『優先順位』をつけることから始めます。そして順位の高い問題から、具体的にどう解決していけばよいかを考えていくのです。

　問題解決は、『 問題 ⇒ 原因 ⇒ 対策 ⇒ 歯止め 』のステップで進めていきます。しかし多くの場合は、問題をとらえると一気に対策に飛躍してしまいがちです。問題の原因を正しく捉えること（真因追求）をおろそかにすると、対策はきわめて脆いものになりますし、また一時的には解決できたと思っても、真因に手が付けられていなければ、違う形で新たな問題が発生してきます。例えるなら、風邪をひいた時に『なぜひいたのか』をよく考えず、ただクスリを飲んでいる状態でしょうか。しかしこれでは、きっとまた同じように風邪をひくことを繰り返してしまうはずです。ここでは、風邪をひいた理由を十分に考えて、二度と同じことを繰り返さないようにするべきです。これが真因追求です。

　真因の追究をするにあたっては、『なぜ５回』が大切です。『それはなぜ？』⇒『それは○○だから』⇒『だったらそれはなぜ？』と、これを答えが出せなくなるまで繰り返しながら掘り下げます。

　真因が分かったら対策を立てます。必ず対策は『目的－手段体系』で考えます。課題を明文化し（基本形は○○を○○する）、その解決方法（手段）をいくつか考え、評価して、最良のものを選択します。次に選択した方法を目的に置き換え、その手段を考えます。これを手段が具体的になるまで繰り返していくのです。

　そして、その対策の効果が見極められるまで、持続させる方法（歯止め）を考えるのです。

　このように一連のステップを踏んで進めていただきますと、問題の解決が確実に進むと思います。もちろんこれは基本のながれですから、場合によっては（例えば認識型問題など）は、原因の部分を省くこともありえます。要は、基本ステップを認識した上で、上手に応用していただくとよいと思います。

経営上の問題とその解決ステップ①

　あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

　さて今回、次回は『経営上の問題とその解決ステップ』という内容を解説いたします。

　皆様は、２分間で自社の経営上の問題をいくつ書き出すことができるでしょうか。多い方ですと２０以上、普通は７、８つといったところで止まります。数が少なかった方は時間が足りなくなってしまうのではなく、考えつかないのです。もちろん多ければよいというものではありませんが、問題の認識の仕方が違うようです。では、経営上の問題は、どのように認識すればよいのでしょうか。

　私たちはこれを『あるべき姿と現状の差』といっております。皆さんはすでに会社の現状は理解されているはずです。そのあるべき姿を認識できれば、それと現状を比較しての問題が浮き彫りになるのです。いたるところで問題だらけという場合もあります。

　つまり問題発見能力とは、常に様々な情報からあるべき姿を認識し、それを保持しているかどうかによって決まります。

　次に発見した問題について考えてみます。

　問題は大きく分けて、『発生型の問題』と『認識型（設定型）の問題』の２つになります。

　発生型の問題の代表的なものには、顧客からのトラブルやクレームがあります。これに対して認識型問題は、現状より良い状態を目指して、自分たちで問題を設定していくものであると言うことができます。

　発生型は発生しない状態が「あるべき姿」と考えれば、「あるべき姿と現状との差」という基本的な表現の仕方は変わりません。

　次回は、認識した問題をどのように解決していくのか、そのステップについて詳しく説明したいと思います。

『事業発展計画書の立て方』セミナーを実施しました

　昨日１２月６日、私ども株式会社ヒューマンブレーン・ジャパン主催の『事業発展計画書の立て方』セミナーを実施いたしました。

　年末の大変お忙しい時期にもかかわらず、飯田下伊那地域の多くの企業の皆様にお集まりいただきました。

　このセミナーでは、南信地方の中小企業の経営環境の現状と今後の見通しから始まり、それを踏まえて今後企業が力を入れていくべき４つのポイント、経営体質改善のスタートは『戦略的中期経営計画の策定』であることをお話ししました。

　その上で、中期経営計画を策定することの企業にとっての価値、そこに盛り込むべき内容、そして策定の具体的な手順について解説しました。

　短時間のセミナーでは、なかなかすべてを詳しくお話しすることができませんでしたが、参加された皆様に、正しい戦略を持って企業経営にあたることの重要性はご理解していただけたものと思います。

　新年度（２００８年４月）まであと３ヶ月と２４日。今すぐに事業戦略立案、中期経営計画の策定に着手すれば、まだ十分に間に合います。やってみたいという意欲をお持ちの方、お気軽に、私たちヒューマンブレーン・ジャパンにご相談下さい。

マナー＆コミュニケーション講座を開講しました

　先日、こちらでもお知らせしました、私たち株式会社ヒューマンブレーン・ジャパンと飯田商工会議所様が主催の

　　　　　　　　　『魅力アップ　マナー＆コミュニケーション講座』

先週の１５日より始まりました。

　初めは初対面ということもあり、とても緊張していた受講者の皆さんでしたが、講師の当社井坪から出されたゲーム性に富んだ課題に取り組んでいく中で、周囲とのコミュニケーションが取れ始めて、とても楽しい講座になりました。

　ちなみに初回の講座の内容をちょっと紹介します。

　　・今回初めて会った人と隣どうしになって席についてもらう。

　　・隣の人に似合う色のボールペンを１本選び、その理由を相手に教えてあげる。

　　・自分の好きな色のアロマキャンドルを選んでもらい、講師が性格診断をする。

　次回からは、地元飯田市にお住いまたは出身で、各分野で活躍されている方がスペシャルゲストとして登場する予定です。どんなお話が聞けるのか、今からとても楽しみです。

　皆さん、自分磨きしていますか。男性の方も自己プロデュースは絶対に必要な時代ですよ。

『強いもの磨き』と『新しい』③

　今回はもうひとつのキーワード『新しい』について述べます。

　変化の激しさとは、その『大きさ』と『速さ』で捉えられることは、すでに述べたとおりです。

　『速さ』は既存の商品やサービスのライフサイクルを著しく短縮させます。これに対応するためには、経営の中で『新しい』ものやことへの取組みが大切になります。売上について考えてみれば、現状を維持をするだけでも、かなり積極的に新商品開発や新規取引先の開拓が必要になります。

　皆様の会社の『新しさ』への対応の度合いはいかがでしょうか。その尺度としてよく言われるのが、

３年以内に取り入れた新商品や新規得意先の売上が、会社全体の売上の○％を占めるか

もちろん業種や業態によっても違いますが、理想的な割合は３０％といわれます。特に売上が前年度の実績を下回っている企業の方は、ぜひ把握してみて下さい。

　そして、どのような事業であっても、年度終了と同時にこの割合を必ず算出して時系列的に比較し、革新のスピードを把握した上で次年度に生かすことが大切です。どのように生かしていくのかについては、次回述べたいと思います。

『強いもの磨き』と『新しい』 ②

　前回触れた経営の『強いもの磨き』について、もう少し深く考えてみます。

　皆さんの企業の『強いもの』とは何でしょうか。経営者から社員のひとりひとりに至るまで、統一されて正しく認識されているでしょうか。また、きちんと言葉で表現できるでしょうか。過去の私の経験では、経営者であってもすぐに答えられない方がいらっしゃいます。

　お客様は数ある企業の中から、どこが気に入って、皆様の会社の商品やサービスを買って下さっているのでしょうか？

　それを現在売れている商品やサービス、場合によっては伸びている事業から洗い出し、自分なりの仮説を立ててみて下さい。デザイン、機能、品質、性能、名前、パッケージ、アフターサービス、ブランドイメージ等々、何が気に入られているのでしょうか。更に売れている場所、売っているセールス担当者、売れている価格帯、時間帯も考えてみましょう。それをお客様に確認して、教えていただきます。

　この『強いもの』が分かればしめたものです。それをさらに強化するためには、今後どのような工夫や努力が必要かを検討し、その実施に全力を集中します。それらを一定のサイクルで見直し、活動全体をスピードアップします。また、逆に３年間軌道に乗っていない商品・サービス、事業は、場合によっては切り捨てることも必要になります。

　次回は、もうひとつのキーワード、『新しい』について述べます。

『強いもの磨き』と『新しい』 ①

　現在の経営におけるキーワードについて述べてみたいと思います。現在の経営環境は、非常に変化が激しいといえます。激しいとは「大きいこと」と「早いこと」ですが、その社会的背景を荒っぽく捉えれば「大きいこと」には二極化と多様化があり、「早いこと」にはＩＴ化も含めた情報化があります。こうした環境の下で企業が存続、成長していくためには、表記のキーワードを避けて通る事はできないと思われます。

　ではそれぞれについて考えてみます。まず多様化したお客様に対して、不特定多数を相手にビジネスをすることはできません。どのようなお客様を対象とするのかを特定し、どのような機能を提供するのかを明確にしたものを事業分野規定として明文化します。これは非常に大切なことです。事業分野をどう規定するかで事業の可能性は全く違ってきます。これができていない企業は、お作りになることを強くお勧めします。その上でライバルとの競合上、どこをどのように差別化（特徴づけ）し、お客様に訴求するかがポイントになります。それには、現在お客様に強く支持されているところを更に強化することが、最も望ましいことは論を待たないところです。つまりこれが『強いもの磨き』です。

営業力強化セミナーを行いました

　９月２０日に私どもの会社、ヒューマンブレーン・ジャパンで営業力強化セミナーを実施いたしました。企業の経営者の方、営業責任者の方を対象として、『営業マンの能力向上』、『組織営業』をテーマにお話しいたしました。

　また、営業力強化については詳しく触れたいと思いますが、今回のセミナーの内容の中で、ぜひ皆さんの会社でも実施していただきたい営業戦略があります。それは『き・て・や戦略』です。き・て・や とは・・・

　　『き・・・聞き出す（問いかける、聴く、理解する）』

　　『て・・・提案する（申し込む）』

　　『や・・・約束する（合意する）』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  という意味です。

　まず、予めお客さまのニーズについて、仮説（複数）を立てておきます。その上で訪問をし、打ち合わせの中でその仮説を問いかけ、ニーズが本当にあるのか、聞き出していきます。違っていたら、次の仮説について聞いていきます。ニーズが見つかったら、提案をします。お客様に断られたら、また聞くところに戻ります。最終的には、必ず何らかの具体的な約束をします。次回訪問の詳細な日時、資料のお届けの予定等、確実に次につながる明確なものであることがポイントです。

　ただし、いきなり営業の現場でこれを実行することは、なかなか難しいと思います。社内の皆さんでロールプレイング（役割を決めて練習すること）を行った上で、実践してみて下さい。仮説を持つ、目的的に行動することの重要性がよく理解できると思います。

　

３年後の企業経営の明確なビジョンを持つ 後編

　前回、企業は『環境適応業』であることを今一度振り返ってみることが必要であると申し上げました。今回はその方法について、詳しくご説明いたします。

　その最も良い方法は、３年（最初は５年後よりイメージしやすい）先の自社のビジョンを明確にし、それを目に見える状態にすることです。ビジョンを描くには、その過程で様々なことを調べ、予測し、そして考える必要があります。現在、その気になれば必要な情報は、インターネット上で容易に見つけられます。変化を見、感じるためには、実際にその現場に足を運んでみることが不可欠です。また、社会や経済環境の変化やお客様のニーズを予測したり、自社の経営理念や事業分野規定といった根本を見直したり、ライバルの動きを予想することも大切です。さらに、ＳＷＯＴ分析等で自社の強みを知り、これを積極的に生かすことも考えなければなりません。

　そして何よりも、経営者自身の「ありたい自分」や価値観が盛り込まれ、意欲的なものになっていることが重要です。それらをまとめ、状態目標にしたものがビジョンです。ビジョンを考える際は、必ず紙に書いて、目に見える状態にして残しておくことが重要です。一度作ったビジョンは、定期的に見直して修正をしますが、予測した背景や考え方の検証に役立ちます。

　このようにしてビジョンを明確にすると、経営者の皆さんの頭の中はフル回転を始めます。それは、何をやらなければならないかが鮮明になるからです。そして、ここが経営計画作りのスタートとなります。高名な経営コンサルタントである一倉定先生は「社長が自ら経営計画書作りをしないほど、誤った時間の使い方はない」と言っておられます。皆さんも今一度原点に立ち戻られてはいかがでしょうか。

　※ 南信州新聞掲載コラム『あしもと』　０７年４月分を一部修正。

３年後の企業経営の明確なビジョンを持つ 前編

　はじめまして。株式会社ヒューマンブレーン・ジャパン 代表取締役の福岡清人と申します。長野県の南部、飯田市でかれこれ２０年、経営コンサルタントとして活動し、１００社余りの地元企業の皆様と関わりを持ってきました。今回、その経験の中から得たことを発信してまいります。少しでも皆さんの企業のお役に立てばと思います。

　最近の上場企業や一部の企業の好調さが多くのメディアで報道されていますが、皆様のところではいかがでしょうか。私どもの地元、飯田下伊那地方の様子は、総じてあまり芳しくありません。中には絶好調の企業もありますが、それはごく一部といえます。

　どの企業も過去を遡ってみると、必ず好調だった時代があります。その時は自社の商品やサービスが時流に合っており、多くのお客様に支持されて、売上は伸び、立派な業績を上げられていたのです。その後、お客様のニーズが変わり、その商品やサービスが飽きられたり、変化に対応できなかったりした結果、業績の低下を招いているわけです。

　企業は「環境適応業」であると言われます。私たちは、何とも当たり前なこの事実を、改めて認識しなおす必要があるように思います。その方法について、次回ご説明いたします。

　※ 南信州新聞掲載コラム『あしもと』　０７年４月分を一部修正。